Filozofia i Metody Zarządzania w Lean Management
Co to jest Lean?
Lean Management (Manufacturing) jest określeniem systemu produkcji, który powstał w Toyota Motor Company w Japonii po drugiej wojnie światowej pod nazwą Toyota Production System. Po raz pierwszy nazwę Lean Manufacturing użyli Amerykanie, zainteresowani innowacyjnymi metodami organizacji pracy, dzięki którym Toyota w 2007 stała się największym producentem samochodów na świecie.
Jak działa Lean?
Lean Manfacturing w tłumaczeniu na język polski oznacza „Szczupłą Produkcję”. Jest to filozofia zarządzania, polegająca na nieustannym eliminowaniu marnotrawstwa (Muda jap.), rozumianego jako wszelkie czynności i procesy nie dodające wartości do produktu z punktu widzenia klienta.
Przykładami Marnotrawstwa są nadprodukcja, czekanie, chodzenie, wszelkie niezaplanowane przestoje maszyn, zapasy ponad minimalny stan, transport produktów, braki, itp.
Wbrew częstemu mniemaniu, wdrażanie Lean Management nie oznacza redukcji w zatrudnieniu, lecz jest nieustannym zwiększaniem wydajności pracy, aby umożliwić przedsiębiorstwu konkurowanie z sukcesem na rynku i ciągły rozwój.
Świątynia Lean Managment
Zastosowanie
Koncepcja Lean ma zastosowanie we wszystkich działach przedsiębiorstwa, także niezwiązanych bezpośrednio z produkcją, jak sprzedaż, księgowość, dział techniczny, itp. Wszędzie tam gdzie zachodzi proces można wdrożyć Lean Management. Ponadto, często sukces Lean w obszarach administracyjnych ma krytyczne znaczenie dla powodzenia przemian w całym przedsiębiorstwie.
Kto uczestniczy?
W działaniach Lean Management uczestniczą wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, zaczynając od Prezesa Zarządu a kończąc na operatorach maszyn. Pracując w zespołach, pracownicy krok po kroku analizują istniejące „Mudy”, planują ich redukcję i wdrażają zaplanowane działania. Włączając coraz więcej osób w pracę zespołową oraz umożliwiając im czas na rozwiązywanie problemów przedsiębiorstwo przechodzi transformację swojej kultury pracy i staje się myślącą organizacją.
LEAN jest...
- Ciągłym usprawnianiem procesów
- Skoncentrowany na kliencie
- Perspektywiczną wizją firmy
- Obecny wszędzie: w produkcji, w administracji, w projektowaniu i rozwoju
- Przyjazny dla środowiska
- Odpowiedzialnością wszystkich
- Utrzymywaniem prostoty i przejrzystości
- Pójściem do Gemba: w miejsce, gdzie dzieje się „akcja”
- Współpracą wewnątrz i na zewnątrz firmy
- Zaufaniem do pracowników
- Ciągłym doskonaleniem przez wszystkich
LEAN nie jest...
- Skrzynką z narzędziami: 5S, SMED, TPM, Kaizen, itd.
- Redukcją zatrudnienia
- Metodą na błyskawiczne zyski
- Sztywny i mało elastyczny
- Trudny i skomplikowany
- Do zastosowania tylko w branży motoryzacyjnej
- Do zastosowania tylko w produkcji długoseryjnej
- Do zastosowanie tylko w dużej firmie
- Czymś co robią tylko pracownicy liniowi
- Czymś co robią tylko managerowie
- Czymś co można wdrożyć w kilka miesięcy
7 Kategorii Marnotrawstwa
Marnotrawstwo oznacza wartość nie-dodaną, czyli wszystkie operacje, które nie uczestniczą bezpośrednio w transformacji produktu do jego finalnego stanu lub zwiększają wartość w oczach klient. Podział marnotrawstwa na 7 głównych kategorii został stworzony przez Taiichi Ohno w Toyocie. Później Kategoria nr 8 została dodana do listy marnotrawstwa w USA.
1 NADPRODUKCJA
Produkowanie więcej niż potrzebuje klient. Najpoważniejsze marnotrawstwo i przyczyna wielu innych jego rodzajów.
2. ZAPASY
Wszelkie zapasy ponad minimalny stan wymagany do zapewnienia ciągłości produkcji.
3. BRAKI
Wyroby niespełniające wymagań klienta, naprawa błędów.
4. RUCH CZŁOWIEKA
Chodzenie, schylanie się, wyciąganie rąk.
5. NADPROCESOWANIE
ang. OVERPROCESSING: Wysiłek, który nie dodaje wartości; usprawnienia, które nie są wymagane przez klienta.
6. CZEKANIE
Jakikolwiek wolny czas spędzony bezproduktywnie z powodu nieefektywnej organizacji pracy.
7. TRANSPORT
Jakikolwiek ruch materiałów.
8. NIEWYKORZYSTANA KREATYWNOŚĆ
Niesłuchanie sugestii pracowników, nieprzeznaczanie środków na wdrażanie pomysłów.
Myślenie Lean
Nad powierzchnią
Celem każdej firmy eliminującej marnotrawstwo jest osiągnięcie szybkich rezultatów. Dla większości organizacji sukces będzie oznaczał m. in. wizualny porządek, czystość, standaryzację metod pracy, efektywną pracę w zespole, itp. Są to elementy widoczne w każdej przodującej firmie – na rysunku góry lodowej ilustrującej wdrażanie Lean Management znajdują się nad powierzchnią wody.
Na powierzchni
Trudniej natomiast jest stworzyć system doskonalenia, który pozwoli na osiągnięcie powyższych rezultatów. Metody takie jak 5S, SMED, TPM, Kaizen Blitz, Problem Solving, VPM, etc. które umożliwiają eliminowanie marnotrawstwa na co dzień są nieskomplikowane ale wymagają dużego zaangażowania kierownictwa i determinacji we wdrażaniu. Na rysunku góry lodowej znajdują się na lub tuż pod powierzchnią wody: są rozpoznawalne ale wymagany jest duży wysiłek aby je wdrożyć i utrzymać.
Pod powierzchnią
Natomiast aby utrzymać i cały czas doskonalić rezultaty konieczna jest zmiana w filozofii zarządzania organizacją. Zmiana sposobu myślenia u ludzi jest bardzo trudna i wymaga lat, nie miesięcy. Na rysunku góry lodowej filozofia zarządzania znajduje się na samym dole: jest bardzo trudno osiągalna ale 90% sukcesu zależy od tego elementu.
AKSJOMAT LEAN !!
Większość niepowodzeń we wdrożeniu Lean Management wynika z faktu, że firmy chcą wdrożyć narzędzia Lean i osiągnąć rezultaty bez zmiany filozofii zarządzania organizacją.
Cechy dojrzałej organizacji w Lean
Nastawienie na eliminowanie marnotrawstwa wymaga specyficznego myślenia u wszystkich pracowników, który pozwala na identyfikowanie problemów i odważne szukanie rozwiązań. 8 wyróżniających się zasad, które są stosowane przez organizację przodującą w Lean to:
Zasada 1. Bezpieczeństwo jest najwyższym priorytetem
Wszelkie działania eliminujące marnotrawstwo muszą uwzględniać bezpieczeństwo jako nadrzędne kryterium oceny. Bezpieczeństwo ludzi nie może być w żadnym przypadku zagrożone przez wprowadzane usprawnienia.
Zasada 2. Poprzez jakość do rezultatów
Tylko patrząc na wszystkie działania organizacji przez pryzmat jakości (Q), możemy skutecznie osiągać cele kosztowe (C) i wydajnościowe (D). W długoterminowej perspektywie firma, która oszczędza na jakości, ponosi wyższe koszty wynikające m.in. z reklamacji, poprawek oraz utraty klientów. Analogicznie, organizacja stawiająca wyłącznie na wydajność procesu często wytwarza produkty o niepewnej jakości..
Zasada 3. Zwiększanie wydajności poprzez eliminację marnotrawstwa
Tylko patrząc na wszystkie działania organizacji przez pryzmat jakości (Q), możemy skutecznie osiągać cele kosztowe (C) i wydajnościowe (D). W długoterminowej perspektywie firma, która oszczędza na jakości, ponosi wyższe koszty wynikające m.in. z reklamacji, poprawek oraz utraty klientów. Analogicznie, organizacja stawiająca wyłącznie na wydajność procesu często wytwarza produkty o niepewnej jakości.
Zasada 4. Kaizen oznacza koncentrację na procesie, nie na rezultatach
Kaizen to proces stopniowego, ciągłego doskonalenia, który przynosi efekty w dłuższym okresie. Osiągnięcie dobrego wyniku w krótkim czasie nie jest gwarancją trwałego sukcesu. Trwałe korzyści wynikają z konsekwentnego doskonalenia procesu, nawet jeśli krótkoterminowe wyniki nie zawsze są priorytetem.
Zasada 5. Najpierw Standaryzacja i Kaizen, później nowa technologia
Kiedy wdrażana jest nowa maszyna lub nowy proces, początkowo kluczowe jest zapewnienie powtarzalności poprzez standaryzację pracy. Następnie proces jest doskonalony małymi krokami w ramach Kaizen, bez konieczności dużych inwestycji. Dopiero w dalszym etapie, gdy organizacja lepiej rozumie proces, pojawia się przestrzeń na wdrożenie nowej technologii lub większej inwestycji, która umożliwia skokowy wzrost wydajności.
Tradycyjne podejście koncentruje się na okresowych inwestycjach w nowe technologie w celu skokowego zwiększenia wydajności. Lean natomiast wykorzystuje kreatywność pracowników oraz standaryzację i Kaizen do ciągłego, niskokosztowego doskonalenia procesów.
Przy wdrażaniu usprawnień używaj głowy, nie portfela
Zasada 6. Następny proces = klient
Każdy kolejny proces w organizacji oraz każdy pracownik powinien być traktowany jak klient płacący. Oznacza to działanie lokalne – wykonywanie pracy tak, aby spełnić wymagania klienta wewnętrznego – oraz jednoczesne myślenie globalne, czyli rozumienie całego przepływu procesu, aby unikać oczywistych błędów i suboptymalizacji.
Zasada 7. Nie oceniaj, nie obwiniaj nikogo
Ludzie i urządzenia popełniają błędy każdego dnia. Aby im zapobiegać, pracownicy muszą mieć swobodę ich ujawniania, ponieważ ujawnienie problemu jest pierwszym krokiem do jego rozwiązania. Dlatego w organizacji należy stworzyć środowisko, w którym błędy nie są ukrywane, lecz zgłaszane bez obawy przed obwinianiem lub karaniem.
Oczywiście dotyczy to sytuacji, w której błąd pojawia się po raz pierwszy i staje się widoczny w procesie. Powtarzające się błędy wskazują, że nie wyciągnięto właściwych wniosków z wcześniejszych zdarzeń lub nie usunięto ich przyczyn źródłowych.
Zasada 8. Szacunek i zaufanie do pracowników
Trójkąt stojący
Przy podejmowaniu decyzji tradycyjna organizacja działa według prostego, hierarchicznego modelu, często przedstawianego jako trójkąt oparty na sztywnej podstawie:
- Kierownictwo ustala cele oraz metody pracy
- Kierownictwo przekazuje pracownikom polecenia
- Pracownicy wykonują zadania zgodnie z procedurami określonymi przez kierownictwo
Komunikacja w takim modelu organizacji jest jednokierunkowa – z góry w dół. Problemy nie są rozwiązywane w miejscu ich powstawania, lecz przenoszone na wyższe szczeble zarządzania. Trójkąt nie bez powodu przedstawiany jest jako stabilnie stojący na podstawie – symbolizuje model trwały, ale jednocześnie mało elastyczny.
Jest to system zarządzania wygodny dla kierownictwa, w którym osoby na wyższych szczeblach posiadają decyzyjność obejmującą wszystkie kluczowe aspekty funkcjonowania organizacji.
Trójkąt odwrócony
Organizacja Lean wymaga odwrócenia tradycyjnego modelu zarządzania, aby zaangażować wszystkich pracowników w eliminację marnotrawstwa i ciągłe doskonalenie.
- Kierownictwo wyznacza cele
- Pracownicy określają metody ich osiągnięcia
- Kierownictwo zapewnia warunki do realizacji pracy według rozwiązań wypracowanych przez pracowników oraz wspiera ich w ich wdrażaniu
W takim modelu „odwrócony trójkąt” jest bardziej dynamiczny i wymagający utrzymania. Jego stabilność zależy od wysokiego poziomu kompetencji zarządczych oraz ciągłego rozwoju organizacji.
Rola menedżera ulega zmianie – przestaje on być przede wszystkim osobą wydającą polecenia. Staje się liderem, który uczy, wspiera, rozwija kompetencje pracowników poprzez coaching, wzmacnia pożądane zachowania, a w razie potrzeby również reaguje korygująco.
Chcesz wdrożyć Lean Management?
Pomagamy firmom produkcyjnym i usługowym wdrażać kulturę ciągłego doskonalenia poprzez:
Często Zadawane Pytania
Lean Management jest systemem zarządzania organizacją, polegającym na nieustannym eliminowaniu marnotrawstwa, zdefiniowanego jako wszystkie czynności, inwestycje i procesy nie dodające wartości do produktu lub usługi z punktu widzenia klienta.
Efektem Lean Management jest nieustanne zwiększanie wydajności pracy, aby umożliwić organizacji konkurowanie z sukcesem na rynku. Osiąga się ten rezultat nie poprzez redukcję zatrudnienia czy zwiększanie obciążenia pracą, lecz dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników w ciągły proces doskonalenia, oparty przede wszystkim na zdrowym rozsądku.
Filozofia Lean, wywodząca się z przemysłu motoryzacyjnego, jest uniwersalna i ma zastosowanie we wszystkich dziedzinach ludzkiej działalności: usługi, służba zdrowia, organizacje rządowe.
Każda organizacja jest kandydatem do wdrożenia koncepcji Lean Management. Idee eliminacji marnotrawstwa dla szybszego i dokładniejszego zaspokojenia potrzeb klienta zostały zastosowane w branżach takich jak służba zdrowia, bankowość, ubezpieczenia, transport, budownictwo, usługi hotelowe i oczywiście produkcja.
- Brak poparcia dla przemian ze strony najwyższego kierownictwa
- Przekonanie, że przetwarzanie dużymi ilościami (tj. maksymalizowanie wielkości partii produkcyjnej) cechuje się najniższym kosztem
- Przekonanie o konieczności utrzymania dużej ilości zapasów
- Brak pracowników dedykowanych do wprowadzania zmian
- Niskie zaufanie do pracowników liniowych
- Brak czasu na szkolenia, spotkania zespołów i wdrażanie pomysłów
- Niechęć odstąpienia od utartych struktur organizacyjnych
Wszystkie organizacje, które przodują w Lean Management wyróżnia:
- Ciągłość strategii i filozofii zarządzania
- Zdecydowane i konsekwentne poparcie kierownictwa dla działań Lean
- Oddelegowanie najzdolniejszych pracowników do pracy nad Lean
- Nieustanne eliminowanie marnotrawstwa
- Inwestowanie w umiejętności i wiedzę pracowników, przeznaczenie czasu na szkolenia
- Jawny i rozpowszechniony system miar
- Regularne spotkania zespołów usprawniających
- Umiejętne użycie metodologii usprawnień
Preferuje się rozpoczęcie wdrażania w jednej filii. Doświadczenie zdobyte w ten sposób umożliwi modyfikacje i usprawnienia w procedurach wdrażania, które muszą być indywidualnie dopasowane do każdej firmy. W ten sposób drobne błędy zostaną wyeliminowane przed wprowadzeniem systemu na skale całej korporacji.
Przed rozpoczęciem działań należy opracować Koszyk Miar, według którego będzie mierzony postęp. Komunikacja i wizualizacja osiągnięć jest najlepszą reklamą skuteczności systemu. Nie należy również ukrywać popełnionych błędów, gdyż w przypadku ich zatajenia mogą one zostać wyolbrzymione i użyte jako dowody nieopłacalności systemu.
Wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, zaczynając od prezesa zarządu a kończąc na operatorach maszyn. Jest to prawdopodobnie jeden z najbardziej nadużywanych frazesów, ale bezpośredni udział w działaniach usprawniających przez Prezesa Zarządu jest najlepszą gwarancją sukcesu.
Pierwszym krokiem do rozpoczęcia wdrażania jest szkolenie kadr zarządzających. Następnie należy wybrać kandydatów na wewnętrznych koordynatorów i włączyć ich we wszystkie działania związane z wdrażaniem systemu. Kolejno należy stworzyć struktury organizacyjne takie jak Komitet Sterujący, który stworzy wizję sukcesu i ułoży strategiczny plan wdrażania zmian. W momencie, kiedy część załogi nabędzie wstępną wiedzę, można przystąpić do tworzenia autonomicznych zespołów w miejscu pracy, które będą pracowały na eliminacją marnotrawstwa, proces po procesie.
Mierzenie rezultatów jest jednym z czynników decydujących o sukcesie programu przemian. Pomiar postępu w środowisku Lean wymaga wielu tradycyjnych i nietradycyjnych miar. Niektóre z często stosowanych to:
| Miary dla usług i produkcji | Miary dla produkcji | |
|
|
Niektóre przedsiębiorstwa rozpoczynają wdrażanie od zastosowania kilku narzędzi Lean Management, np. 5S, Praca Standaryzowana lub SMED. Pomimo, że na samym początku te narzędzia mogą przynieść korzyści, nie będą one trwałe, jeżeli nie zostaną poparte pozostałymi narzędziami. Lean Management to nie menu, z którego można wybierać dowolne pozycje, lecz holistyczny system przemian mający na celu poprawę organizacji pracy w całej firmie.
Koncepcja Lean Management ma zastosowanie we wszystkich działach przedsiębiorstwa, także nie związanych bezpośrednio z produkcją, np. sprzedaż, księgowość, dział techniczny, itp. Wszędzie tam gdzie zachodzi proces można wdrożyć Lean. Często zresztą sukces w obszarach administracyjnych ma krytyczne znaczenie dla powodzenia Lean Management w całym przedsiębiorstwie. Dla określenia zastosowania filozofii Lean w obszarach nieprodukcyjnych zaczęto używać określenia Lean Office
Takie przypadki zdarzają się nie rzadko. Warto odczekać dłuższy okres — minimum 6–12 miesięcy — aby ustabilizować organizację i ponownie podjąć próbę wdrożenia. Doświadczenie pokazuje, że firmy które podchodzą do wdrożenia Lean po raz drugi mają 80% szansy na sukces.