Redukcja czasu kompletacji zamówienia w centrum logistycznym
Stan początkowy
Proces kompletacji i wysyłki w centrum logistycznym obejmował szereg czynności generujących oczekiwanie, zbędne przemieszczanie pracowników, nadmierną liczbę kontroli oraz niepotrzebną pracę administracyjną.
Proces przebiegał następująco:
- Pracownik biura kontaktował się z klientem w celu potwierdzenia złożonego zamówienia.
- Po przekazaniu zlecenia do magazynu wózkowy ściągał palety z górnych lokalizacji na dolne.
- Picker pobierał produkty i transportował skompletowaną paletę do miejsca kontroli.
- Kontroler jakości sprawdzał każdą paletę.
- Po kontroli paleta była owijana folią i ustawiana w kolejce do załadunku.
- Pracownik biura kontaktował się z osobą odpowiedzialną za foliowanie, aby ustalić bramę załadunkową.
- Kierowca musiał odwiedzić trzy różne miejsca, aby:
- pobrać dokumenty trasy,
- odebrać manifest,
- odebrać końcowe dokumenty wysyłkowe.
Zidentyfikowane marnotrawstwo
Analiza procesu wykazała szereg czynności, które nie tworzyły wartości dla klienta:
- oczekiwanie pickera na przygotowanie towaru przez wózkowego,
- dublowanie kontroli jakości,
- zbędne przemieszczanie się kierowcy,
- nadmierna komunikacja pomiędzy pracownikami,
- nadmierna liczba drukowanych dokumentów,
- ręczne potwierdzanie zamówień klientów o wysokiej wiarygodności,
- nierównomierne obciążenie procesu i kumulacja zleceń około godziny 14:00.
Wdrożone usprawnienia
- Digitalizacja dokumentacji – Wdrożenie systemu RF (Radio Frequency) ograniczyło liczbę drukowanych dokumentów z 9 do 5, redukując pracę administracyjną oraz obsługę dokumentacji.
- Eliminacja zbędnego potwierdzania zamówień – dla klientów o potwierdzonej wiarygodności zrezygnowano z dodatkowego kontaktu w celu potwierdzania danych zamówienia. Pozwoliło to wyeliminować zbędny etap procesu bez zwiększania ryzyka błędu.
- Kontrola jakości w miejscu kompletacji – odpowiedzialność za kontrolę jakości skompletowanego zamówienia przekazano pickerowi. Dzięki temu wyeliminowano odrębny etap kontroli każdej palety. Dodatkowa kontrola pozostała jedynie dla wybranych klientów.
- Uproszczenie pracy kierowcy – zorganizowano obieg dokumentów w taki sposób, aby kierowca mógł odebrać wszystkie potrzebne dokumenty w jednym miejscu zamiast w trzech różnych lokalizacjach.
- Dopasowanie organizacji zmian do obciążenia procesu – analiza przepływu zleceń wykazała, że około godziny 14:00 występował szczyt liczby przekazywanych zamówień. Przesunięcie zmiany pracowników o 15 minut pozwoliło lepiej dopasować dostępność zasobów do rzeczywistego obciążenia procesu.
Rezultaty
Wprowadzone usprawnienia uprościły przepływ zamówienia od momentu jego przyjęcia aż do załadunku samochodu.
Wyeliminowano lub ograniczono:
- oczekiwanie w procesie kompletacji,
- zbędne kontrole,
- niepotrzebne przemieszczanie się pracowników,
- nadmierną komunikację,
- część pracy administracyjnej,
- zbędne drukowanie dokumentów.
MIARA | PRZED | PO | USPRAWNIENIE |
Ilość kroków w procesie | 35 | 22 | 37% |
Ilość dokumentów | 9 | 5 | 44% |
Lead Time | 350 min. | 231 min. | 34% |
Czas operacji | 88 min. | 73 min. | 17% |
Masz podobny problem w swoim procesie?
Pomożemy Ci szybko zidentyfikować źródła strat i wdrożyć rozwiązania, które przynoszą mierzalne efekty – bez zbędnej teorii